Nu we onze visie hebben gedeeld op de impact van de laatste GRI-revisies op de manier waarop we materialiteit in organisaties gebruiken, de impact van COVID-19 op de (her)uitvoering van de materialiteitsbeoordeling en het potentieel van materialiteit in de afstemming met strategie en risico’s (zie ‘De potentie van materialiteit: deel 1 t/m 3), is het nu tijd voor de hamvraag: hoe maak je materialiteit op een duurzame manier onderdeel van je strategie? In dit vierde en laatste blog van onze tetralogie over materialiteit tekenen we dit voor je uit in drie stappen.
Zoals we in onze vorige blog hebben aangehaald, identificeren zowel de materiële onderwerpen als de strategie wat echt belangrijk is voor een organisatie en welke richting de organisatie op moet gaan. Het is daarom belangrijk om een goed beeld te krijgen van de interne en externe omgeving van de organisatie, door middel van een grondige (desktop) analyse bijvoorbeeld. Hierbij maakt de organisatie gebruik van interne strategische documenten, worden trends en ontwikkelingen binnen de sector onderzocht en wordt gekeken naar beschikbare publicaties van peers en supply chain partners rondom strategie en materialiteit. De uitkomst van een dergelijke analyse is een lijst aan onderwerpen die zowel door interne als externe stakeholders materieel gevonden kunnen worden voor de organisatie. Wij limiteren zo’n lijst daarbij veelal tot 15 á 20 onderwerpen, zodat er kritisch gekeken wordt naar wat erop staat. Ook zorgen we dat de onderwerpen van eenzelfde aggregatieniveau zijn, zodat “groen en rijp” van elkaar worden gescheiden.
Voordat de lijst met mogelijk relevante onderwerpen voorgelegd kan worden aan de interne- en externe stakeholders, kan de organisatie een eerste groepering maken van de verschillende onderwerpen.
Nadat de interne- en externe stakeholders hebben bepaald welke onderwerpen zij het meest materieel achten voor de organisatie, worden de uitkomsten gebruikt om een strategisch raamwerk op te stellen. Bij het opstellen van een dergelijk raamwerk is het belangrijk dat de organisatie de materiële onderwerpen op een evenwichtige manier samenbrengt. Vaak zien we dat organisaties hierbij kiezen voor een verdeling vanuit de traditionele ESG (Environment, Social, Governance) of PPP (People, Planet, Profit) lenzen. Maar deze kunnen ook gekoppeld worden aan een bestaand bedrijfs-strategisch raamwerk of gespecificeerd worden voor de organisatie in een losstaand duurzaamheidraamwerk. Het waardecreatiemodel leent zich hier bijvoorbeeld ook goed voor. Daarnaast kunnen er nog andere lenzen toegepast worden om het raamwerk op te stellen, zoals bijvoorbeeld license to grow versus license to operate of control versus influence. Op deze manier bestaat een strategisch raamwerk uit pijlers waarin de materiële onderwerpen eenzelfde doel of impact nastreven en elkaar daarom ook kunnen versterken. Voor elk van de pijlers worden vervolgens ambities bepaald, die richting geven aan hetgeen de organisatie wil bereiken met haar strategie. Deze kunnen kwalitatief of kwantitatief zijn, idealiter SMART geformuleerd. Dit past echter niet bij iedere organisatie en is sterk afhankelijk van de maturiteit van de organisatie op het gebied van duurzaamheid.
Nu de materiële onderwerpen geïntegreerd zijn in het strategische raamwerk en de ambities zijn bepaald, dient de organisatie een helder overzicht te krijgen van hetgeen ze moeten doen en/of waar ze goed in moet zijn om de strategische ambities te behalen. Samen met vertegenwoordigers vanuit verschillende afdelingen dient per materieel onderwerp bepaald te worden waar de organisatie in moet excelleren om de gewenste resultaten te behalen op het betreffende onderwerp. Deze aspecten worden ook wel de waardedrijvers (value drivers) of kritische succesfactoren genoemd. Welk label ze ook krijgen; zolang het maar duidelijk is dat het gaat om een activiteit.
Door deze exercitie intern uit te voeren en hierbij verschillende afdelingen te betrekken en input te laten leveren, ontstaat er een uitkomst die breder gedragen wordt. Dit proces maakt het vervolgens eenvoudiger om de eindverantwoordelijkheden voor de uiteenlopende materiële onderwerpen te beleggen bij de verschillende afdelingen of eindverantwoordelijken.
Op deze manier kan de organisatie materialiteit op een duurzame manier inbouwen in de strategie en ontstaat er focus voor de verschillende afdelingen.
Consultant, Sustainalize
Associate Partner, Sustainalize
Consultant, Sustainalize
Consultant, Sustainalize
The Platform on Sustainable Finance published the final report on Social Taxonomy. The Social Taxonomy will aid investors to make informed and consistent decisions and helps to direct resources toward socially responsible activities and companies.
info@sustainalize.com
+31 (0)30 737 00 39
KvK: 59429488
nieuwsbrief
Blijf op de hoogte van ons laatste nieuws, ontwikkelingen en events.
Met OV
Phasellus dignissim nulla tincidunt ultrices interdum. Nulla a enim ullamcorper, consectetur ligula sit amet, rutrum ante. Praesent cursus viverra urna ut sagittis. Sed nunc felis, hendrerit sit amet odio a, mattis laoreet mi. Quisque diam turpis, convallis at ultrices eu, vehicula a urna. Suspendisse potenti.
Met OV
Phasellus dignissim nulla tincidunt ultrices interdum. Nulla a enim ullamcorper, consectetur ligula sit amet, rutrum ante. Praesent cursus viverra urna ut sagittis. Sed nunc felis, hendrerit sit amet odio a, mattis laoreet mi. Quisque diam turpis, convallis at ultrices eu, vehicula a urna. Suspendisse potenti.
Met OV
Phasellus dignissim nulla tincidunt ultrices interdum. Nulla a enim ullamcorper, consectetur ligula sit amet, rutrum ante. Praesent cursus viverra urna ut sagittis. Sed nunc felis, hendrerit sit amet odio a, mattis laoreet mi. Quisque diam turpis, convallis at ultrices eu, vehicula a urna. Suspendisse potenti.
